Сегодня разговаривал с руководителем, который собирается перейти на следующий для себя уровень. И в какой-то момент он начал задавать вопросы, которые, как мне кажется, гораздо важнее любых вопросов про KPI или операционку.
А если сотрудники меня не воспримут? А если бухгалтер или другой эксперт разбирается в своей работе лучше меня? Как держать дистанцию и при этом нормально общаться? Как не уйти в панибратство, но и не стать человеком, которого боятся?
И я поймал себя на мысли: наверное, это и есть правильные вопросы для человека, который собирается расти дальше.
Потому что следующий уровень руководства - это не просто больше людей, ответственности и денег. В какой-то момент приходится принять довольно неприятную вещь: рядом будут люди, которые знают в своей области гораздо больше тебя. И это нормально.
Я сам несколько раз проходил через такие переходы. Мой карьерный путь получился довольно волнообразным: управленческая позиция, потом снова экспертная, потом управление командой большего размера, потом снова преимущественно экспертная работа. И каждый раз приходилось укреплять уже не только профессиональную, но и управленческую экспертизу.
Наверное, поэтому я всё меньше верю в идею, что хороший руководитель - это самый компетентный человек в комнате. Он не обязан знать бухгалтерию лучше бухгалтера, маркетинг лучше маркетолога или юриспруденцию лучше юриста. Его задача - понимать достаточно, чтобы задавать правильные вопросы, видеть взаимосвязи, принимать решения и управлять системой.
При этом зрелый руководитель не обязательно должен быть мягким, демократичным или максимально близким к команде. Мы знаем жёсткие управленческие системы, которые дают результат, и мягкие, которые тоже работают. Вопрос, как мне кажется, не столько в стиле, сколько в том, работает ли система.
С дистанцией примерно так же. Я сам работал с руководителем, с которым мы могли после работы выпить пива, поговорить о личном, а рабочие отношения при этом никак не страдали. Есть коллеги, с которыми мы когда-то работали в одной команде, а спустя годы продолжаем близко общаться.
Поэтому для меня вопрос не в том, на «ты» мы или на «вы». Важнее, сохраняется ли понимание того, кто за что отвечает. Можно быть достаточно близким с командой и при этом оставаться руководителем. А можно каждый день обращаться к людям на «вы» и всё равно потерять управленческую дистанцию.
Но больше всего меня интересуют люди, которые понимают, что им ещё есть куда расти. Которые видят свои сильные стороны, признают слабые и готовы с ними работать. Мне кажется, у такого человека гораздо больше шансов вырасти в сильного руководителя, чем у человека, который уже сейчас считает себя полностью готовым.
Если вам предлагают позицию немного выше той, на которой вы сейчас находитесь, я бы скорее рекомендовал рискнуть. Вам ещё никто не дал оффер, вы ещё не обсудили все детали и уж точно пока не знаете, справитесь вы или нет. Иногда человек просто находится в роли, которая уже стала для него слишком маленькой.
Наверное, зрелость руководителя начинается не тогда, когда он научился всё контролировать. А когда ему уже не нужно быть самым умным человеком в комнате.
Когда рядом с ним спокойно работают люди, которые знают больше него в отдельных областях, а его задача - не доказать свою компетентность, а сделать сильнее систему, которой он управляет.