Что это за модель
Одна из распространённых ошибок руководителя — управлять всеми сотрудниками одинаково. Одному нужны подробные инструкции, другому — возможность самостоятельно принимать решения. Одного нужно поддержать и вовлечь, а другому достаточно поставить задачу и договориться о результате.
Ситуационное лидерство Херси и Бланшара предлагает простую идею: руководитель должен управлять не сотрудником «вообще», а его готовностью выполнять конкретную задачу.
Модель опирается на две характеристики: компетентность сотрудника в конкретной задаче и его мотивацию/уверенность её выполнять. В зависимости от их сочетания руководитель выбирает один из четырёх стилей управления.
Как появилась модель
Пол Херси и Кен Бланшар представили модель в 1969 году как Life Cycle Theory of Leadership — теорию жизненного цикла лидерства. Позже она получила название ситуационного лидерства.
Ключевой вопрос модели звучит так: «Что сейчас нужно этому сотруднику для успешного выполнения этой задачи?»
Это важное уточнение. Сотрудник может быть очень опытным специалистом, но стать новичком, когда получает совершенно новую для себя задачу.
Как это работает на практике
Сначала определяем уровень развития сотрудника — D1–D4.
- D1 — новичок-энтузиаст: ещё не умеет, но хочет. Мало опыта, много мотивации.
- D2 — разочаровавшийся ученик: уже что-то умеет, но мотивация снизилась. Возникают сомнения и разочарование.
- D3 — способный, но осторожный исполнитель: умеет выполнять задачу, но не всегда хочет или уверен в себе.
- D4 — самостоятельный профессионал: умеет, хочет и готов брать ответственность.
Затем выбираем стиль руководства:
- S1 — указывающий: много конкретики и контроля, мало поддержки. Подходит D1.
- S2 — наставнический: руководитель по-прежнему подробно задаёт направление, но одновременно объясняет, поддерживает и вовлекает. Подходит D2.
- S3 — поддерживающий: меньше указаний, больше обсуждения, обратной связи и совместного принятия решений. Подходит D3.
- S4 — делегирующий: сотруднику передаётся самостоятельность и ответственность за результат. Подходит D4.
По сути, движение выглядит так:
D1 → S1 → D2 → S2 → D3 → S3 → D4 → S4.
Но это не обязательная лестница. Сотрудник может быть D4 в привычной задаче и снова оказаться D1, если задача новая.
Пример
Представим руководителя отдела продаж, который поручает сильному менеджеру впервые самостоятельно провести переговоры с крупным стратегическим клиентом.
В продажах сотрудник — D4. Но в этой конкретной задаче у него пока нет опыта. Поэтому руководителю не стоит автоматически включать S4 и говорить: «Ты профессионал, сам разберёшься».
Разумнее временно использовать S1 или S2: определить этапы подготовки, обсудить сценарий переговоров, дать обратную связь. После нескольких успешных переговоров можно перейти к S3, а затем — к S4.
Когда применять
Модель особенно полезна при адаптации сотрудников, постановке новых задач, развитии руководителей, делегировании и работе с сотрудниками, чья мотивация или самостоятельность меняется.
Она помогает заменить вопрос «Какой у меня стиль управления?» на более полезный: «Какой стиль нужен этому человеку сейчас?»
Как начать применять
- Возьмите одну конкретную задачу сотрудника.
- Оцените его компетентность и мотивацию: D1, D2, D3 или D4.
- Выберите соответствующий стиль S1–S4.
- Через некоторое время повторите диагностику и при необходимости измените стиль.
При этом важно помнить: ситуационное лидерство — это управленческая рамка, а не научный закон или точный тест на «зрелость» человека. Исследования модели дали неоднозначные результаты и указывали, в частности, на сложности измерения зрелости и проверки предписываемого соответствия стиля и уровня развития.
Поэтому ценность модели — прежде всего в том, что она заставляет руководителя диагностировать ситуацию перед тем, как выбрать способ управления.
