Сегодня разговаривал с руководителем, который собирается перейти на следующий для себя уровень. И в какой-то момент он начал задавать вопросы, которые, как мне кажется, гораздо важнее любых вопросов про KPI или операционку.

А если сотрудники меня не воспримут? А если бухгалтер или другой эксперт разбирается в своей работе лучше меня? Как держать дистанцию и при этом нормально общаться? Как не уйти в панибратство, но и не стать человеком, которого боятся?

И я поймал себя на мысли: наверное, это и есть правильные вопросы для человека, который собирается расти дальше.

Потому что следующий уровень руководства - это не просто больше людей, ответственности и денег. В какой-то момент приходится принять довольно неприятную вещь: рядом будут люди, которые знают в своей области гораздо больше тебя. И это нормально.

Я сам несколько раз проходил через такие переходы. Мой карьерный путь получился довольно волнообразным: управленческая позиция, потом снова экспертная, потом управление командой большего размера, потом снова преимущественно экспертная работа. И каждый раз приходилось укреплять уже не только профессиональную, но и управленческую экспертизу.

Наверное, поэтому я всё меньше верю в идею, что хороший руководитель - это самый компетентный человек в комнате. Он не обязан знать бухгалтерию лучше бухгалтера, маркетинг лучше маркетолога или юриспруденцию лучше юриста. Его задача - понимать достаточно, чтобы задавать правильные вопросы, видеть взаимосвязи, принимать решения и управлять системой.

При этом зрелый руководитель не обязательно должен быть мягким, демократичным или максимально близким к команде. Мы знаем жёсткие управленческие системы, которые дают результат, и мягкие, которые тоже работают. Вопрос, как мне кажется, не столько в стиле, сколько в том, работает ли система.

С дистанцией примерно так же. Я сам работал с руководителем, с которым мы могли после работы выпить пива, поговорить о личном, а рабочие отношения при этом никак не страдали. Есть коллеги, с которыми мы когда-то работали в одной команде, а спустя годы продолжаем близко общаться.

Поэтому для меня вопрос не в том, на «ты» мы или на «вы». Важнее, сохраняется ли понимание того, кто за что отвечает. Можно быть достаточно близким с командой и при этом оставаться руководителем. А можно каждый день обращаться к людям на «вы» и всё равно потерять управленческую дистанцию.

Но больше всего меня интересуют люди, которые понимают, что им ещё есть куда расти. Которые видят свои сильные стороны, признают слабые и готовы с ними работать. Мне кажется, у такого человека гораздо больше шансов вырасти в сильного руководителя, чем у человека, который уже сейчас считает себя полностью готовым.

Если вам предлагают позицию немного выше той, на которой вы сейчас находитесь, я бы скорее рекомендовал рискнуть. Вам ещё никто не дал оффер, вы ещё не обсудили все детали и уж точно пока не знаете, справитесь вы или нет. Иногда человек просто находится в роли, которая уже стала для него слишком маленькой.

Наверное, зрелость руководителя начинается не тогда, когда он научился всё контролировать. А когда ему уже не нужно быть самым умным человеком в комнате.

Когда рядом с ним спокойно работают люди, которые знают больше него в отдельных областях, а его задача - не доказать свою компетентность, а сделать сильнее систему, которой он управляет.

Чем больше я общаюсь с руководителями и предпринимателями, тем чаще слышу одну и ту же фразу: «С нынешней молодежью невозможно работать». Обычно после неё следует длинный список претензий: не хотят задерживаться, слишком много требуют, быстро увольняются, не умеют нормально общаться, хотят свободы, но не всегда готовы брать ответственность.

Я понимаю, откуда это берётся. Когда тебе 40+, ты действительно начинаешь замечать, насколько сильно изменились представления о работе. Но мне кажется опасным превращать эти наблюдения в диагноз целому поколению. Недавно я консультировал 20-летнего разработчика по резюме. Он сказал, что хочет получать 300–350 тысяч рублей. Я посмотрел на его опыт и подумал, что такие ожидания могут отпугнуть работодателя. На что он совершенно спокойно ответил: «Павел, я вообще-то уже зарабатываю такие деньги. Даже больше».

И в этот момент я поймал себя на простой мысли: мы очень легко предполагаем, что понимаем молодых людей. Хотя на самом деле всё меньше понимаем, как устроен их мир. То же самое происходит и с недостатками. Буквально сегодня у меня была договорённость с молодой соискательницей об оценочном интервью. За десять минут до встречи она написала, что поздно увидела сообщение и опаздывает, и предложила подключиться через полчаса. Я согласился. Она не появилась ни через полчаса, ни через час. Я отменил встречу, и она моментально вышла на связь и извинилась за потраченное время. Что это было? Вопрос. (улыбка).

Можно сказать: «Вот они, зумеры». А можно посмотреть иначе. Возможно, это просто молодой человек, который пока не умеет отказывать, не до конца понимает собственные чувства и ещё учится проходить такие ситуации.

При этом я не хочу идеализировать молодых. Сегодня утром я разговаривал с 20-летним маркетологом и спросил, какими нейросетями он пользуется. Оказалось, что практически никакими: ChatGPT когда-то пробовал, но сейчас «вроде не нужно». Для человека, который собирается работать в маркетинге, мне это кажется странным.

И вот здесь для меня самое интересное. Я могу найти аргумент в пользу поколения - и тут же найти контраргумент. Наверное, потому что дело вообще не в поколениях. У молодых действительно есть качества, которым старшим сотрудникам иногда стоит поучиться: лёгкость, гибкость, готовность быстро пробовать новое. Но вместе с этим у них есть и дефициты опыта, ответственности, профессиональной насмотренности. И наша задача как руководителей, как мне кажется, не в том, чтобы решить, хорошее это поколение или плохое.

Наша задача - научиться с ним работать.

Я всё больше склоняюсь к тому, что сильная команда - это не команда людей одного возраста и одинаковых взглядов. Это команда, где разные поколения дополняют друг друга: опыт помогает молодым быстрее становиться сильнее, а молодые заставляют старших не застывать в собственных представлениях о том, «как правильно».

Посмотрел «Расплату» с Беном Аффлеком. И поймал себя на странном ощущении: мне понятен Кристиан Вульф. Не его поступки, конечно. Скорее то, как он существует внутри собственного мира: сначала разобраться самому, собрать всё в систему, понять правила - и только потом взаимодействовать с окружающими.

Наверное, поэтому мне близка его автономность. В работе я тоже часто начинаю с того, что пытаюсь сам собрать картину происходящего. Не потому, что не доверяю людям, а потому, что у одной и той же ситуации почти всегда несколько версий. И интереснее всего обычно именно то, что между ними не сходится.

Но чем дальше я смотрел фильм, тем меньше мне хотелось думать о Вульфе как о «сильном герое». Потому что его сила одновременно является его ограничением. Концентрация помогает ему доводить дело до конца, но делает его негибким. Автономность помогает работать независимо, но отдаляет от людей. Собственная система становится настолько прочной, что любое отклонение от неё превращается в проблему.

И вот здесь фильм для меня становится не столько про аудит, деньги или даже расследование. Он про человека, который очень хорошо научился жить со своей собственной конструкцией - но не обязательно научился жить с другими.

Мне вообще кажется важной эта мысль: мы часто пытаемся исправить в себе то, что мешает. Стать более коммуникабельными, более гибкими, более решительными, научиться лучше контролировать эмоции. Но иногда сначала полезнее понять, как именно ты устроен. Что тебя усиливает. Что тебя ограничивает. Где твоя особенность становится преимуществом, а где начинает управлять тобой.

И здесь Вульф особенно интересен как специалист. Его вообще сложно представить руководителем. Он не стремится руководить людьми, не выглядит человеком, которому нужна следующая должность. Он просто очень хорошо знает своё дело и существует в той роли, в которой его собственная конструкция работает.

Почему мы вообще считаем, что хороший специалист обязательно должен становиться руководителем? Возможно, одна из самых важных карьерных задач - понять не только, в чём ты силён, но и в какой роли ты способен быть собой и при этом приносить максимальный результат.

А потом появляется семья. Отец. Брат. Детство. И в финальной сцене вдруг становится понятно, что за всей этой почти механической точностью находится обычная человеческая потребность - быть кому-то близким. И мне кажется, именно здесь фильм не даёт превратить Вульфа в красивую модель эффективности.

Потому что человек - не набор сильных сторон. Мы гораздо сложнее. И прежде чем пытаться понять других людей, команды или компании, возможно, стоит хотя бы иногда посмотреть на собственную конструкцию: что в ней действительно моё, откуда это взялось и как я с этим живу.

Наверное, для меня «Расплата» в итоге оказалась именно об этом. Не о том, как стать похожим на Вульфа. А о том, как однажды достаточно хорошо узнать самого себя, чтобы перестать пытаться стать кем-то другим.

Одна из распространённых ошибок руководителя — управлять всеми сотрудниками одинаково. Одному нужны подробные инструкции, другому — возможность самостоятельно принимать решения. Одного нужно поддержать и вовлечь, а другому достаточно поставить задачу и договориться о результате.

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара предлагает простую идею: руководитель должен управлять не сотрудником «вообще», а его готовностью выполнять конкретную задачу.

Модель опирается на две характеристики: компетентность сотрудника в конкретной задаче и его мотивацию/уверенность её выполнять. В зависимости от их сочетания руководитель выбирает один из четырёх стилей управления.

Пол Херси и Кен Бланшар представили модель в 1969 году как Life Cycle Theory of Leadership — теорию жизненного цикла лидерства. Позже она получила название ситуационного лидерства.

Ключевой вопрос модели звучит так: «Что сейчас нужно этому сотруднику для успешного выполнения этой задачи?»

Это важное уточнение. Сотрудник может быть очень опытным специалистом, но стать новичком, когда получает совершенно новую для себя задачу.

Сначала определяем уровень развития сотрудника — D1–D4.

Затем выбираем стиль руководства:

По сути, движение выглядит так:

Но это не обязательная лестница. Сотрудник может быть D4 в привычной задаче и снова оказаться D1, если задача новая.

Представим руководителя отдела продаж, который поручает сильному менеджеру впервые самостоятельно провести переговоры с крупным стратегическим клиентом.

В продажах сотрудник — D4. Но в этой конкретной задаче у него пока нет опыта. Поэтому руководителю не стоит автоматически включать S4 и говорить: «Ты профессионал, сам разберёшься».

Разумнее временно использовать S1 или S2: определить этапы подготовки, обсудить сценарий переговоров, дать обратную связь. После нескольких успешных переговоров можно перейти к S3, а затем — к S4.

Модель особенно полезна при адаптации сотрудников, постановке новых задач, развитии руководителей, делегировании и работе с сотрудниками, чья мотивация или самостоятельность меняется.

Она помогает заменить вопрос «Какой у меня стиль управления?» на более полезный: «Какой стиль нужен этому человеку сейчас?»

При этом важно помнить: ситуационное лидерство — это управленческая рамка, а не научный закон или точный тест на «зрелость» человека. Исследования модели дали неоднозначные результаты и указывали, в частности, на сложности измерения зрелости и проверки предписываемого соответствия стиля и уровня развития.

Поэтому ценность модели — прежде всего в том, что она заставляет руководителя диагностировать ситуацию перед тем, как выбрать способ управления.